Enquête au cœur du secret : les skunkworks, mode de gestion controversé de l’innovation radicale

C’est un exercice scientifique à la fois captivant et singulier auquel se sont livrées les deux chercheuses Yurong Chen et Carole Donada dans un article récent de Décisions Marketing. Elles se sont penchées sur les skunkworks, ces structures secrètes et autonomes mises en place par les directions générales de grandes entreprises dans le but de proposer au marché des innovations radicales. Dans un univers réputé très fermé, elles ont  pu accéder aux témoignages de  participant.e.s de deux skunkworks européens mis en place sur la période 2008-2017 dans la perspective de l’électromobilité, à savoir « Hybrid Air » de Peugeot Citroën et « Project i » de BMW. Elles ont ainsi pu préciser les conditions de réussite de ces structures organisationnelles originales et le rôle que peut y jouer le marketing.

Au commencement, était Lockheed Martin …

Initié en 1943 par le constructeur américain Lockheed Martin, le premier skunkworks a pour objectif de contrer l’armée allemande par la mise au point d’une  technologie de pointe d’avion à réaction. Le top management de Lockheed Martin nomme alors une équipe d’ingénieurs, la confine au secret et  la localise à l’écart dans une tente de cirque dont la forte odeur, qui n’est pas sans rappeler celle de la moufette (skunk en anglais), donne sa dénomination à la structure. Le succès du skunkworks illustré par la performance de Lockheed Martin, qui se montra capable de développer en moins de 145 jours un avion à réaction dépassant la vitesse de 800 km/h,  inspirent alors d’autres entreprises qui font du skunkworks leur tremplin pour l’innovation, dans l’industrie des biens de consommation comme dans celui des biens d’équipement ou des nouvelles technologies de l’information.

Une vidéo sur le premier skunk works

Trop agile pour les apprentissages collectifs ?

En réalité, les skunkworks ont rapidement fait l’objet de critiques de la part des spécialistes du management de l’innovation qui y voient une forme d’innovation par l’exception. Si elle est portée au pinacle par les défenseurs de l’agilité, l’autonomie totale qui caractérise le skunkworks peut nuire à  l’intégration accumulative, c’est-à-dire le processus de génération de nouvelles connaissances à partir d’une évolution de l’organisation existante. Ainsi, le piège des unités autonomes serait d’aggraver la séparation organisationnelle entre les activités d’exploration de nouvelles solutions et celles d’exploitation. De plus, le secret absolu exigé des équipes rend difficile le transfert des ressources et compétences vers le reste de l’entreprise. Enfin, le parrainage du skunkworks par la direction générale place celle-ci en situation d’ordonner l’affranchissement des règles de contrôle qu’elle a elle-même définies. Cette injonction paradoxale génère incompréhension et ressentiment parmi les collaborateurs de l’entreprise tentés d’assimiler le skunkworks à un « apartheid de l’innovation ».

La fonction marketing : incontournable mais pas toujours invitée à la fête

Pour sortir le skunkworks de sa tour d’ivoire technologique et préparer la commercialisation des innovations, l’inclusion systématique de la fonction marketing dès les premières phases de travail du skunkworks  est un prérequis …. diversement respecté. Ce fut une différence structurante entre « Hybrid Air » de Peugeot Citroën et « Project i » de BMW; le premier étant constitué essentiellement d’ingénieurs alors que le second s’est construit autour de l’analyse des enjeux marketing et a intégré la mise en place d’expérimentations avec les clients potentiels. L’absence de compétences marketing dans l’équipe « Hybrid Air » est un élément explicatif de l’échec commercial du projet alors que le cas BMW démontre les bénéfices d’une interaction entre les activités de développement technique et celles du marketing au sein même du skunkworks.  L’inclusion de la fonction marketing a d’autres vertus : elle permet de préparer la levée du secret et de valoriser les résultats du skunkworks,  facilitant du même coup la pollinisation des connaissances. Dans le cas BMW, le Projet i a été intégré dans une nouvelle structure dotée d’une marque propre : BMWi au lieu d’être considéré exclusivement comme un projet R&D, mettant ainsi à contribution la connaissance marché du skunkworks pour appuyer le développement commercial des BMWi.

En conclusion, le skunkworks « techno-push » à la Lockheed Martin apparaît comme un modèle d’innovation à bout de souffle.  En revanche, des skunkworks fortement appuyés par une fonction marketing travaillant en anticipation la levée du secret et la valorisation commerciale  constituent un mode de gestion de l’innovation radicale toujours intéressant pour les grandes entreprises.  Des pistes sont certainement à explorer du côté du profil et de la formation des marketers intégrant des skunkworks : la compréhension de la gestion des portefeuilles d’innovation et de fortes compétences analytiques pour préparer les marchés sont ici des atouts précieux.

Donada C. et Chen Y. (2019), Comment gérer les paradoxes des « ateliers putois » pour innover : le cas de l’automobile, Décisions Marketing, 95, 33-55.

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